5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЙ
В этом процессе определяются конкретные проектные операции, необходимые для достижения результата – выпуска проектной документации. В нашей прикладной области, при всей уникальности достигаемого результата (которая, как мы отмечали, связана с уникальностью проектируемого объекта), проектные операции (расчеты, графика, обработка данных, трехмерное моделирование) из проекта в проект повторяются – в том или ином составе. Поэтому определение операций состоит в определении технологии разработки конкретных разделов проектной документации на той или иной стадии проектирования. Наборы этих операций лежат в основе технологии проектирования, которая описана в различной профессиональной литературе и зачастую конкретизирована в документах системы менеджмента качества (СМК); в последнем случае, как правило, оговорены и инструменты (методы, программные средства и т.д.) для выполнения этих операций.
Важно отметить, что каждая работа в смысле, определенном в описании создания ИСР, состоит из одной или нескольких проектных операций, которые могут быть зафиксированы в тех же документах СМК. Окончанием этой работы служит момент передачи созданной информации смежному подразделению для использования при разработке своего раздела проектной документации. Такого рода описания наборов операций в составе СМК являются шаблонами для определения операций в ходе планирования каждого проекта.
Характерно, что параллельно со определением операций в этом процессе создается также список контрольных событий. По существу контрольные события в нашем случае являются как раз моментами обмена информацией между участниками проекта, и наступление этого события совпадает с окончанием той или иной операции, которая входит в завершающуюся работу. Поэтому список контрольных событий по проекту является по существу заготовкой графика выполнения проектных работ.
Положенный в РМВОК в основу процесса определения операций метод «набегающей волны» в нашем случае имеет ограниченное применение. Дело в том, что, состав операций ввиду их повторяемости в разрезе портфеля проектов может быть определен заранее, в виде формализованного корпоративным стандартом справочника событий, который явится основой для формирования графиков выполнения проектных работ. Иное дело, что, например, имея многоэтапный проект, делать подробные графики на весь период его выполнения не имеет смысла; графики разрабатываются на ближайшие этапы, а на последующие этапы они будут разработаны по мере их приближения. Это тоже своеобразное применение упомянутого метода.
Любопытно, что процесс «Определение операций», отнесенный в РМВОК к функции «Управление сроками», в ISO 21500 относится к группе «Управление содержанием» (под названием «Определение состава работ»), что представляется логичным.
6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ
РМВОК определяет этот процесс как определение и документирование взаимосвязей между операциями. Применительно к нашей сфере деятельности выше уже отмечалось, что сами операции и их группы, определенные как работы, обычно описаны в специальной литературе и/или в документах системы менеджмента качества (СМК). Эти описания, конечно, включают и взаимозависимости этих операций. Поэтому в рамках этого процесса необходимо определить информационные взаимосвязи между работами, т.е. для каждой работы перечислить те работы, которые должны быть выполнены к моменту начала данной работы и полученная в них информация должна быть доступна ее исполнителям. Тем самым определяются логические связи между событиями.
Совершенно естественно, что в условиях портфеля проектов такой процесс может быть практически полностью выполнен однократно – на уровне справочника событий. Такое решение радикально упрощает наиболее трудоемкую часть работы при создании графика выполнения проектных работ.
В рассматриваемом процессе определяются четыре типа зависимостей между операциями (в нашем случае – событиями): финиш-старт, финиш-финиш, старт-старт и старт-финиш. Как показывает практика, применительно к нашей отрасли можно рассматривать единственный тип – финиш-старт. Это означает, что начало работы, относящейся к последующему событию, возможно только после окончания всех предшествующих событий, информация которых необходима для начинающегося. Правда, в некоторых случаях начало работы возможно уже при завершении только части предшествующих событий. Однако такое решение имеет два существенных преимущества. С одной стороны, оно не исключает возможности разделить событие, выделив из него часть, которая может выполняться до завершения остальных предшествующих событий, и тогда принятое условие будет выполняться. С другой стороны, возможность начать работу при завершении только части предшествующих событий является дополнительной страховкой от риска нарушения графика, что важно в условиях портфеля проектов.
7. ОЦЕНКА РЕСУРСОВ ОПЕРАЦИЙ
Этот процесс предназначен для определения ресурсов (материальных, трудовых, финансовых), требуемых для выполнения тех или иных проектных операций. В рассматриваемой отрасли основные ресурсы – трудовые, причем рабочее время проектировщиков разных специальностей надо рассматривать как разные виды ресурсов.
Для оценки потребных трудовых ресурсов на выполнение тех или иных проектных операций существуют нормативы. В них, в частности, определяется не только необходимые трудозатраты на выполнение проектных операций, но и уровень квалификации выполняющего их персонала. Эти нормативы соотнесены с определенными единицами измерения, характеризующими объем работ, например, одна вентсистема или 100 кв. м помещения.
Проблема в определении потребных ресурсов для выполнения операций состоит в том, что многие количественные характеристики, положенные в основу таких нормативов, до начала выполнения проекта неизвестны. Например, неизвестно количество вентсистем, которое будет предусмотрено для проектируемого объекта в проектной документации. Поэтому потребные ресурсы определяются на основе косвенных нормативов: нормируются не ресурсы на выполнение определенных операций, а соотношение потребных ресурсов, т.е. трудозатрат сотрудников разных специальностей. Таким образом оцениваются относительные весовые характеристики работ. Если на основе аналогов или иным косвенным образом определить суммарную трудоемкость начинающегося проекта, то такие соотношения позволяют дифференцировать эту трудоемкость сначала по специальностям, а затем и по отдельным операциям или работам, относящимся к тем или иным событиям.
Учитывая, что проектная организация находится в условиях портфеля проектов, потребность в ресурсах на выполнение каждого конкретного проекта является важной информацией, позволяющей судить о загрузке производственных подразделений.
8. ОЦЕНКА ДЛИТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ
РМВОК описывает этот процесс как определение приблизительных значений времени, необходимого для выполнения той или иной проектной операции. Такая оценка хода проекта необходима, с одной стороны, чтобы убедиться в выполнимости всего проекта в соответствующие сроки, которые были оговорены в ходе его инициации. С другой стороны, по результату этого процесса, поскольку речь идет о трудовых ресурсах, можно судить о количестве специалистов, которые должны быть заняты в данном проекте, и времени их участия.
В проектной деятельности длительность операции представляет собой частное от деления ее трудоемкости на количество участвующих специалистов. Имеется в виду, что увеличением количества участников можно сократить сроки выполнения операции. Однако так бывает далеко не всегда. Во-первых, количество участников ограничено численностью производственного подразделения и занятостью его сотрудников в других проектах. Во-вторых, длительность большинства проектных операций невозможно сократить таким образом; в этом проявляется творческий характер труда проектировщиков. Действительно, наиболее ответственные решения в проекте принимаются наиболее квалифицированными специалистами, и сократить длительность их работы увеличением их числа, как правило, не удается. Поэтому работы, перечисленные в справочнике событий, дифференцируются по степени сложности, и при пересчете трудоемкости в длительность для таких работ выделяется несколько больше времени по сравнению с другими событиями. По той же причине нередко длительность таких работ определяется не расчетным путем, а экспертно или по аналогам – с учетом практического опыта их выполнения по ранее выполненным проектам.
Учитывая масштаб проекта в нашей области деятельности, важно не усложнять определение длительности операций: во многих случаях в ходе выполнения проекта можно скорректировать длительность некоторых операций с учетом конкретной сложившейся ситуации.
9. РАЗРАБОТКА РАСПИСАНИЯ
Этот процесс, согласно РМВОК, завершает функцию управления сроками в группе процессов «Планирование». Действительно, когда определены взаимозависимости событий (п.6) и длительности связанных с ними работ (п.8), можно определить конкретные даты выполнения событий в соответствии с рабочим календарем. Документ проекта, который содержит перечень работ (или событий) со сроками их выполнения, в РМВОК называется расписанием. В практике разработки проектной документации этот документ принято называть графиком, точнее – графиком выполнения проектных работ.
Этот документ содержит, как минимум, перечень событий и плановые даты начала и окончания связанных с ними работ.
В процессе выполнения проекта график может многократно пересматриваться. Причиной такого пересмотра может быть изменение содержания проекта, отсутствие или задержка с получением какой-либо исходной информации, изменение в доступности тех или иных ресурсов (т.е. рабочего времени сотрудников определенных специальностей) и т.д. Важно, что в условиях портфеля проектов приходится решать задачу распределения наличных ресурсов между параллельно выполняемыми проектами; это еще более усложняет процесс управления, добавляя определенные риски. Поэтому система управления должна обеспечивать оперативную поддержку ведения и корректировки графиков.
В число исходных данных для составления графика входят даты начала и окончания работ по проекту, которые исходят из календарного плана к договору. Для снижения рисков срок окончания работ может быть принят с некоторым упреждением, что позволит иметь запас времени при возможном пересмотре графика.
Если для данного проекта можно указать относительные весовые характеристики работ (см. п.7), то можно считать, что в совокупности с данными о последовательности операций (п.6) мы располагаем моделью проекта. В этом случае в принципе возможен автоматизированный расчет дат промежуточных событий, основанный на методе критического пути.
Если модель проекта отсутствует, определение расписания производится путем назначения дат завершения событий. Такое назначение носит итерационный характер: необходимо постоянно проверять, соответствуют ли назначенные даты последовательности операций, и в случае нарушения последовательности – вносить поправки. Такое составление расписания требует хорошего знания технологии проектирования и опыта практического руководства разработкой проектной документации. Поэтому, как правило, расписание (график) составляет ГИП.
Одним из элементов рассматриваемого процесса являются меры по выравниванию ресурсов. В нашем случае это означает исключение критических перегрузок сотрудников тех или иных специальностей. Поскольку организация находится в условиях портфеля проектов, то очень маловероятно, что один отдельно взятый проект способен вызвать перегрузку того или иного подразделения. Иное дело, что в условиях портфеля проектов перегрузка может быть вызвана наложением во времени нескольких проектов из портфеля. Учесть роль других проектов в загрузке ресурса достаточно трудно, тем более, что практически все проекты портфеля находятся в динамике – в них идет поток изменений, вызванных случайными воздействиями, как внешними, так и внутренними. Поэтому, создав график очередного проекта, необходимо проверить получившуюся картину загрузки наиболее дефицитных ресурсов. Если проверка показывает критическую перегрузку, то есть два пути:
1) вносить изменения в график рассматриваемого проекта, если таким образом можно снизить перегрузку и при этом не нарушаются критически важные условия проекта.
2) временно увеличить располагаемый ресурс – путем привлечения временных сотрудников перегруженных специальностей или путем передачей части работ на субподряд.
Важным вопросом является способ преставления графика. РМВОК, помимо разнообразных табличных преставлений, предлагает три вида графических представлений: диаграммы контрольных событий, ленточные диаграммы и сетевые диаграммы. Диаграммы контрольных событий демонстрируют только события, связанные с получением основных результатов, а также ключевые внешние события. Такой график по сути дела представляет собой графическое изображение календарного плана.
Ленточные диаграммы представляют собой наложение событий, характеризуемых датами начала и окончания, на ось времени. Если в одну линию совместить все события, выполняемые одной и той же специальностью, то такая картина показывает распределение занятости этого ресурса и периодов ожидания, когда ресурс свободен.
Сетевые диаграммы представляют собой в основе ленточные диаграммы, в которых дополнительно показаны зависимости событий, их логические связи.
Читайте продолжение статьи здесь.
