Как было установлено, проектная организация работает в условиях выполнения портфеля проектов. Это значит, что из процессов проектного менеджмента необходимо рассмотреть как процессы управления проектами, так и процессы управления портфелями проектов.
Анализ управления основной производственной деятельностью проектной организации строится на процессной основе и в целом совпадает с подходом, лежащим в основе систем менеджмента качества. Это обстоятельство является дополнительным аргументом к рассмотрению управления разработкой проектной документации на основе процессов проектного менеджмента.
Вне зависимости от того, как выполняются процессы управления портфелями проектов и выполняются ли они вообще, процессы управления проектами действуют в любом случае – иначе ни один проект не может состояться в принципе. В условиях портфеля проектов можно отметить две особенности процессов управления проектами:
1) в одно и то же время выполняется несколько таких процессов (в этом – суть управления портфелем проектов);
2) процессы управления проектами не имеют жесткой привязки к календарю. Иначе говоря, любой проект может начинаться и заканчиваться в любой день, и их расположение во времени распределено случайным образом. В этом, в частности, состоит отличие этих процессов от процессов управления портфелем, которые, как правило, имеют ту или иную периодичность.
Эта последняя особенность, правда, справедлива не всегда. Если проектная организация входит в состав крупного холдинга, она, как правило, выполняет большую часть работ именно для него. Поэтому процессы управления проектами в такой организации могут оказаться жестко привязанными к календарю в силу того, что начало и тем более завершение проектов определяется инвестиционными планами самого холдинга, т.е. оказываются предопределенными. Но чем в большей степени портфель проектов проектной организации диверсифицирован, тем слабее проявляется зависимость сроков каждого конкретного проекта от календаря.
Следует учесть, что состав и содержание некоторых процессов управления проектами в условиях портфеля проектов претерпевают определенные изменения. Прежде всего это касается ряда процессов, которые частично или полностью выполняются на уровне портфеля в целом, что, как всякое рациональное разделение труда, позволяет выиграть в производительности на управленческих процедурах.
Группы и функции процессов. Проектный менеджмент (PMBОK, 4-е издание, а также ISO 21500) рассматривает пять основных групп процессов управления проектом:
- инициация;
- планирование;
- организация и контроль (исполнение);
- мониторинг и управление (управление);
- завершение.
Каждая группа содержит несколько процессов, которые информационно и логически связаны между собой, но относятся к разным областям знаний. Это понятие появилось в четвертом издании РМВОК и заменило собой использовавшееся в прежних изданиях понятие функции (приложение В). С нашей точки зрения, понятие функции в нашем случае удобнее. Главная причина – в масштабе проектов. В крупных проектах каждая область знаний, как правило, поддерживается определенным подразделением управляющей структуры или, как минимум, одним или несколькими высшими менеджерами с определенным кругом полномочий. Проектная организация в силу масштаба производства этого позволить себе, как правило, не может, поэтому можно говорить о функции, выполняемой тем или иным подразделением, или его частью, или отдельным сотрудником. (В стандарте ISO 21500 это понятие названо предметные группы).
Таких функций РМВОК различает десять. Выполнение этих функций, в соответствии с РМВОК, возлагается на команду управления проектом. Команда управления проектом – это совокупность высших менеджеров, отвечающих за выполнение тех или иных функций проекта.
Кратко опишем эти функции применительно к нашей сфере деятельности.
Управление интеграцией – совокупность действий, направленных на координацию процессов, выполняемых процедур, действий участвующего в проекте персонала для достижения требуемого результата. В нашем случае речь идет как о согласованности между собой отдельных проектных решений, так и координации работы участников проекта.
Заинтересованные стороны (в четвертом издании РМВОК этой функции нет, ее процессы распределены по другим функциям) – вопросы взаимодействия с внешними участниками проекта (заказчиком, инвестором и т.д.).
Управление содержанием – процессы и процедуры, направленные на включение в проект всех необходимых составных частей, т.е. на выполнение требований к составу проектной документации.
Управление сроками – процессы и процедуры, обеспечивающие своевременное завершение проекта.
Управление стоимостью – действия, направленные на определение бюджета проекта и его соблюдение к моменту завершения проекта. В нашем случае – определение необходимых финансовых и трудовых ресурсов и контроль за их расходованием в процессе выполнения работ.
Управление качеством – совокупность мероприятий и действий (как правило, входящих с СМК организации) , обеспечивающих высокое качество проектной документации как по содержанию, так и по оформлению.
Управление человеческими ресурсами – процессы организации, управления и руководства персоналом, управляющим проектом и выполняющим его.
Управление коммуникациями – совокупность процессов и процедур, обеспечивающих своевременное создание, сбор, распространение, хранение и использование информации проекта. В нашем случае речь идет как о проектных решениях и их представлении в документации, так и об управленческих решениях внутри и вне проектной организации.
Управление рисками – мероприятия по снижению вероятности неблагоприятного развития событий в процессе выполнения проекта. Речь идет, например, о некачественных проектных решениях, срыве сроков окончания, превышении себестоимости проекта.
Управление закупками – в нашем случае совокупность процедур взаимодействия с субподрядчиками или привлеченными к участию в проекте физическими лицами. Состав функций и групп процессов приведен на рисунке:
На состав и распределение функций в команде управления проектом влияют три обстоятельства.
1. Проектная организация постоянно имеет дело с портфелем проектов. Поэтому некоторые функции полностью или частично централизованы, поручены офису управления портфелем проектов – одному или нескольким подразделениям (в небольших организациях – к одному или нескольким сотрудникам), которые принимают участие в управлении всем портфелем проектов.
2. Масштаб проектов относительно невелик. Поэтому составы команд управления проектами крайне ограничены: иначе управленческие затраты были бы непропорционально большими, что сделало бы нерентабельной всю основную деятельность проектной организации.
3. На распределение функций (точнее – на соотношение функций, выполняемых командой управления проектом, и централизуемых функций) существенно влияет структура проектной организации.
Это последнее обстоятельство заслуживает более серьезного рассмотрения.
Производственные подразделения в проектных организациях формируются по одному из двух характерных типов. Будем называть эти типы «функциональный отдел отдел» и «мастерская» соответственно.
Подразделение типа «функциональный отдел» содержит проектировщиков одной или нескольких близких специальностей. Например, электротехнический отдел может включать специалистов по силовому электрооборудованию, электроосвещению, связи, автоматике, высоковольтным сетям.
Подразделение типа «мастерская» может содержать, вообще говоря, более или менее полный набор сотрудников всех специальностей, необходимых для разработки проектной документации.
Наименование этих типов условно, так как электротехнический отдел может называться не отделом, а, например, сектором. И наоборот – типичная мастерская может называться комплексным отделом.
С точки зрения организации производственного процесса структура функциональных отделов (в РМВОК такая структура называется «функциональной») приводит к тому, что в каждом проекте принимают участие все или почти все производственные отделы. Координация работы отделов и общее руководство проектом ложится на главного инженера проекта (ГИПа), который находится вне производственных отделов и подчинен непосредственно руководству организации.
При структуре мастерских (эта структура в РМВОК называется «проектной») каждый проект целиком или почти целиком выполняется в пределах одной мастерской. В этом случае координация работ замыкается внутри мастерской, а функции ГИПа выполняет либо начальник мастерской, либо один из высококвалифицированных сотрудников той же мастерской.
Нередко встречаются смешанные структуры, когда часть подразделений представляют собой мастерские, а часть – отделы. Такие структуры в РМВОК называются матричными. В отделы обычно выделяются специалисты инженерных (электрики, сантехники, экологи) и экономических специальностей (экономисты, сметчики, специалисты по организации строительства).
Как правило, тип структуры производственных подразделений определяется преобладающей тематикой проектных работ. Если организация проектирует преимущественно производственные или транспортные объекты, производственные подразделения обычно являются отделами. При этом основную роль в процессе играют технологические подразделения, которых характеризуются наиболее узкой специализацией по признаку проектируемых производств или объектов. Например, вполне обычным подразделением может быть сектор тоннелей или мостов в организации, проектирующей железные дороги, или отдел литейных цехов в организации, проектирующей металлообрабатывающие производства.
На структуру производственных подразделений влияют также история организации и ее экономическое положение. Так, например, в 90-е годы в условиях высокой инфляции и очень ограниченных объемов строительства (а следовательно – и проектирования) проектные организации, специализировавшиеся на проектировании промышленных объектов, стали формировать комплексные отделы, которые по сути представляли собой мастерские. Вместе с таким преобразованием структуры изменяется и положение ГИПов: эти функции выполняют руководители и ведущие специалисты комплексных отделов. Наоборот, в период роста экономики, когда идет интенсивное строительство и работы в проектировании много, возрастает численность и специализация производственных подразделений, организационная ответственность (и ГИПы) выделяется из них.
Иначе говоря, изменение положения и функций ГИПов, как правило, следуют за изменением структуры производственных подразделений.
На этом рисунке красным цветом показано название соответствующей структуры, принятое в РМВОК. Команда управления проектом. Вернемся теперь к формированию команды управления проектом. В проектной организации, учитывая условия портфеля проектов и масштаб самих проектов, формировать для каждого проекта команду ответственных менеджеров практически не удается. Большая часть функций выполняется главным инженером проекта (ГИПом). Для крупных проектов в ряде проектных организаций ГИПу выделяют помощника, который одновременно набирается опыта руководства проектом: так формируют и обучают будущих ГИПов.
Руководящий персонал производственных подразделений можно считать членами команды управления проектом с большими оговорками. Действительно, во-первых, каждый из них отвечает только за выполнение своей части проекта, а не за выполнение определенной управленческой функции в рамках всего проекта. Во-вторых, они в таком случае часто являются членами множества команд, управляющих разными проектами, поэтому рассчитывать на их полноценное участие в управлении каждым конкретным проектом не приходится. Тем более нельзя считать членами команды управления проектом руководство проектной организации – оно озабочено руководством всем портфелем проектов, а также выполнением множества хозяйственных, кадровых, административных функций, не относящихся непосредственно к проектированию.
Поэтому на практике получается, что команда управления проектом состоит зачастую из одного человека – главного инженера проекта. Однако структура проектной организации оказывает существенное влияние как на его функции, так и на участие других лиц в управлении конкретным проектом.
Рассмотрим информационное взаимодействие между ГИПами и ведущими исполнителями, которые попробуем считать членами команд управления проектами, в условиях различных структур организации.
На рисунке – ситуация с членами команд управления проектами в случае структуры функциональных отделов. Видно, что даже если каждый ГИП ведет ровно один проект, участие в его проекте принимают специалисты разных производственных отделов. Но они одновременно участвуют в проектах, руководимых другими ГИПами. Поэтому о полноценной команде управления проектом тут говорить трудно, - практически команду управления проектом представляет только сам ГИП.
При структуре мастерских картина несколько иная..
Здесь практически все участники проекта – сотрудники одной мастерской, поэтому участников команды управления проектом можно перечислить. Поэтому в этом случае можно говорить о команде управления проектом. Однако это не столько команда управленцев – то, что подразумевается под командой управления проектом в РМВОК, - сколько совокупность участников проекта.
Рассмотрим теперь распределение функций управления проектами между членами команд управления и офисом управления портфелем проектов при обеих разновидностях структур.
При структуре функциональных отделов распределение функций примерно таково:
При структуре мастерских картина несколько иная:
Сравнение этих двух таблиц подтверждает существенное влияние структуры организации на процессы управления. Видно, что при структуре функциональных отделов на ГИПа ложится меньше функций, чем при структуре мастерских. Это как раз и является следствием того, что при структуре функциональных отделов ГИП по существу представляет команду управления проектом в одиночку. В этом случае ряд функций берет на себя офис управления портфелем, разгружая от них ГИПа. И наоборот, при структуре мастерских подразделения обладают значительно большей самостоятельностью, вдобавок функции ГИПа (ГАПа) часто выполняет начальник мастерской. Поэтому на команду управления проектом в этом случае приходится больше функций.
В следующих статьях будем последовательно рассматривать процессы управления проектами, выявлять их особенности в сфере деятельности проектных организаций и описывать различные варианты их реализации.
